Jak zbudować kontrakt coachingowy lub mentoringowy?

Najczęstsze wyzwania i problemy, z którymi przychodzą do mnie na superwizję coachowie i mentorzy, dotyczą niewłaściwego, np. niepełnego kontraktowania. Jest to naturalne, że kompetencja ta pojawia się wraz z ilością prowadzonych procesów. To jest OK. Niemniej są podstawy, które warto poznać i zasady, które  warto zacząć stosować od samego początku pracy w rolach rozwojowych.

Czy wszystkie strony wiedzą, co  będzie sukcesem w tym procesie coachingowym?



  • Skąd będziemy wiedzieć, czy coaching się powiódł?
  • Czy sesja była udana?
  • Czy osiągnięto cele pracy rozwojowej?
  • Jak uniknąć niepotrzebnej frustracji w czasie coachingu?


Na te pytania można odpowiedzieć tylko, jeśli wcześniej strony umówiły się, co będzie rozumiane jako sukces. Proces uzgadniania tego, co wydarzy się na coachingu nazywamy kontraktowaniem.


Zarządzanie kontraktem

Zarządzanie kontraktem jest wyodrębniane jako osobna bardzo ważna kompetencja coacha. Tak jest np. w EMCC i Association for Coaching.

Badania i praktyka pokazują, że im lepiej wszystkie strony procesu coachingowego rozumieją od samego początku, na czym polega coaching, ich rola w nim oraz co jest pożądanym rezultatem, tym większa szansa na sukces coachingu.


Najlepsze praktyki

Najkorzystniejszy jest jasny, formalny kontrakt, w postaci pisemnej umowy obejmujący wszystkich interesariuszy w procesie.

***Kontrakt coachingowy opisali w 1999 w swoim "Action Coaching Model"  David Dotlich i Peter Cairo. 


Co jest celem kontraktowania?

  1. Określenie, co powinno się wydarzyć i w jakim kontekście
  2. Zawarcie przymierza opartego o zaufanie i określenie wzajemnych oczekiwań coachee i coacha
  3. Opisanie pożądnych rezultatów.


Elementy kontraktu coachingowego i mentoringowego

Część formalna

– opisuje ona uzgodnioną ilość sesji, ich częstotliwość, miejsce, czas, sposób potwierdzania sesji i ich odwoływania, warunki rozwiązania kontraktu, wynagrodzenie, sposób płatności, na czym polegać będzie raportowanie i jakiekolwiek dzielenie się informacjami między stronami. Najczęściej część formalna umowy podpisywana jest odrębnie ze sponsorem i z coachee.

 

Część psychologiczna

– opisuje ona zasady pracy coachingowej, w tym obowiązkową poufność tego, co dzieje się w czasie sesji, bezstronność coacha oraz wszelkie inne potrzebne reguły, które potrzebne są by zbudować zaufanie i relację partnerską pomiędzy stronami. Od coacha i mentora EMCC wymagane jest także wyjaśnienie w tej części swojego stylu pracy i zapewnienie klientowi poczucia bezpieczeństwa poprzez jasne zobowiązanie do profesjonalnego i etycznego zachowania. Coach EMCC udostępnia klientom Globalny Kodeks Etyczny i informuje o możliwości złożenia zażalenia na jego pracę do EMCC.

 

Część merytoryczna

– opisuje ona obszar i cele pracy z miarami sukcesu, tam gdzie to możliwe. Z góry określa się też, jaki jest zakres oddziaływań coachingu w porównaniu z innymi formami wsparcia. Chodzi o to, żeby klient miał od początku świadomość , jakie rezultaty są możliwe, a jakie niemożliwe do osiągnięcia w czasie coachingu. Pozwala to w razie potrzeby proponować klientowi korzystniejsze dla niego formy wsparcia. Ta część kontraktu najczęściej podlega rekontraktowaniu w trakcie procesu.

 

Korzyści z dobrego kontraktu pomiędzy coachee, coachem, ew. sponsorem i menedżerem

Sensowny kontrakt to jasność celów, uzgodnienie sensu pracy, jego zasad i ról, co w efekcie daje zwiększone poczucie bezpieczeństwa stron oraz wysoki poziom zaangażowania w proces coachingu.